Fortalezas estratégicas para la constitución de Grupos Empresariales

Por: Lic. Grisel Farías Quesada, del Ministerio de la Agricultura

El concepto más generalizado de Grupo Empresarial, se define como la organización de entidades empresariales, con independencia jurídica, que se unen en una matriz para fijar estrategias comunes y establecer una dirección con objetivos a fin. En Cuba los Grupos Empresariales se crearon para sustentar la separación de las funciones estatales de las empresariales. Se agruparon empresas de diferentes estructuras de producción, tecnológicas, de servicios, investigación y comercialización; integradas por su interrelación y dependencia, según los intereses estatales.

Las semejanzas tecnológicas y productivas de las entidades que conforman un Grupo Empresarial, debe permitir flexibilizar los procesos de dirección, lograr prontitud en la solución de problemas y fortalecer el control; así como garantizar un vínculo efectivo de la investigación con la producción y la mejor utilización y preservación del potencial científico.

Es en la empresa donde se crea la riqueza, esta es la razón de peso en la importancia de que esas entidades cuenten con la independencia y autonomía necesarias, para su desempeño y por ende su contribución al desarrollo económico del país, como parte de la actualización del modelo económico cubano. Si tomamos en cuenta esa premisa conceptual, podemos establecer que en la agrupación eficiente de estas entidades debe estar implícito un crecimiento económico, que favorezca al desarrollo de la sociedad a la que pertenecen y aportan.

Fortalezas identificadas.

Las entidades agrupadas en las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial, adquieren una preparación superior para asumir la competitividad en el mercado, tanto interno como externo. Los mercados internacionales, en su mayoría, están dominados por consorcios que pertenecen a economías altamente desarrolladas, con volúmenes de producción que permiten niveles de costos más competitivos, lo que les concede ventajas para el posicionamiento de sus productos en todas las esferas de la economía.

El desarrollo de las entidades que conforman los Grupos Empresariales les permite alcanzar un posicionamiento en los mercados internacionales, por la calidad que alcanzan las producciones estimuladas para la exportación, que no solo compiten en nichos de mercado, sino que alcanzan una discreta permanencia en esos mercados, que fomentan el crecimiento paulatino de sus ingresos. En correspondencia con esa especialización de producciones destinadas a la exportación se logran producciones asociadas con mejores precios en el mercado nacional.

El desarrollo que se constata a corto plazo permite incluir proyectos a largo plazo en sus estrategias, que tienen una recuperación más lenta porque no generan las suficientes utilidades en los primeros años y pueden ser apalancadas con las utilidades que se generan en las otras ramas de sus inversiones. Esto constituye otra ventaja que surge del vinculo entre las entidades que se encadenan en los procesos productivos objeto de esas inversiones, como ramas priorizadas dentro de las estrategias de un Grupo Empresarial.

La investigación y desarrollo de la tecnología, se prioriza y resulta viable acumular experiencia y destinar recursos a los resultados nacionales, para depender cada vez menos de la tecnología extranjera, con el objetivo de promover la necesaria autonomía de cada una de las entidades vinculadas en estas estructuras empresariales, que a su vez contribuye a la autonomía de la economía nacional.

La gestión de las Organizaciones Superiores de Dirección, proporciona ventajas en la planificación financiera, tanto para obtención de financiamiento, como para ampliar la capacidad para negociar plazos, tasas de interés y otras condiciones, ventajas que no tendría si se tratara de una sola entidad.

El fondo de compensación que se crea concentra en una tesorería centralizada del Grupo recursos financieros que se ponen a disposición de las entidades que lo necesiten, libre de intereses y con devolución convenida para poder reutilizarlo según se presenten los desbalances financieros con carácter temporal. Este tipo de manejo financiero, permite la compensación de los saldos positivos y negativos de los recursos de cada empresa del grupo, con un rango razonable en la disminución de los riesgos, poniendo a estas entidades en mejor condición para optar por apalancamientos superiores.

La información contable, para la toma de decisiones financieras y administrativas se analiza mediante la consolidación de los Estados Financieros de todas las entidades en uno solo, sujeto por igual al cumplimiento de las Normas de Información Financiera, mientras que se mantiene el análisis individual de cada una de las entidades que constituyen el Grupo para ajustar las soluciones.

Desventajas identificadas.

Los Grupos Empresariales, agrupan las producciones bajo una imagen corporativa que puede ser afectada si una las empresas obtiene una calificación negativa de sus productos o servicios, que puede transmitirse a todas las entidades del grupo, porque el consumidor las identifica como una sola.

Un desarrollo desordenado asociado a deficiencias en los procesos de organización causará una excesiva burocratización que puede ocasionar un incremento de gerentes con funciones que se duplican y resulta en obstáculos al desarrollo y retrocesos en la gestión.

Una estructura muy extensa puede menguar el control de la administración, si el organigrama diseñado no contempla las posibilidades reales de su alcance y las decisiones administrativas serían de difícil seguimiento.

Una planificación deficiente es más difícil de reprogramar a escala de Grupo y puede afectar a todas las entidades que lo conforman, en la misma medida que una decisión acertada beneficia a todos sus integrantes, el efecto de una mala decisión se replica de igual forma.

Las desventajas identificadas disminuyen en correspondencia inversa cuando se implementan sistemas apropiados de planeación y control, que se corresponden con las estrategias trazadas por el Grupo e incluyen por igual todas las entidades que lo conforman.

Con el objetivo de profundizar en las causas y condiciones que generaban los aspectos señalados como desventajas, aplicamos el análisis DAFO a una selección de entidades vinculadas a los Grupos Empresariales que se mencionan en esta investigación y se evidenciaron limitaciones principalmente financieras y socioeconómicas, a partir de la insatisfacción de la demanda de producciones agropecuarias para el mercado nacional y la acumulación de decisiones desacertadas que derivaron en la descapitalización de más del 50% de las empresas asociadas al sistema de la agricultura.

Aspectos que pueden ser perfeccionados.

Evaluar la disminución de los costos administrativos, mediante el establecimiento de empresas de servicios que pueden dirigir varios negocios del grupo al mismo tiempo, o prestar servicios de asesoría de todo tipo. La captación digitalizada de los datos contables simplifica la cadena de registradores y procesadores de datos, permitiendo concentrar los recursos humanos en la especialización de los análisis de la información que generan esos reportes, con personal altamente calificado y con mayor remuneración.

Centralizar la tesorería a nivel de Grupo Empresarial con el objetivo de diseñar estrategias financieras que permitan administrar los excedentes temporales y orientarlos hacia las inversiones con retorno a corto plazo, que permitiría equilibrar el desarrollo de sus entidades.

La gestión de liquidez y riesgos, son procesos muy vinculados que pueden ser centralizados en aras de obtener beneficios a nivel de Grupo. El manejo de fondos basado en decisiones acertadas, puede formar parte de las funciones de esa tesorería centralizada.

Un modelo de tesorería centralizada permite a los tesoreros aportar valor incrementado a sus entidades. La gestión del efectivo en este tipo de tesorería permite optimizar el manejo de fondos, que puede incorporar en su gestión la reducción de la deuda externa adquirida por sus entidades.

La centralización de las operaciones de cobertura y negociación elimina la necesidad de que cada línea de negocio tenga sus propios operadores y recursos de gestión del ciclo de vida de las operaciones. Los acuerdos con las contrapartes se racionalizan, lo cual reduce la carga operativa de gestionar diferentes acuerdos externos y los requisitos vinculados a la idea de conocer al cliente para las diversas entidades.

El efectivo se puede gestionar con carácter centralizado en busca de niveles superiores en la eficacia de su utilización. Las relaciones bancarias pueden optimizarse en las distintas regiones y con los socios que negocia cada entidad. El financiamiento interno es más económico que el externo; de esta forma centralizar el efectivo dentro de esa tesorería, le permite a una organización aprovechar esos fondos ocultos que podrían estar disponibles para operaciones internas.

La gestión centralizada de riesgos le permite a la empresa concentrar la gestión de las exposiciones subyacentes que dan origen a riesgos financieros, lo que permitiría gestionar el riesgo de liquidez, el riesgo de mercado, el riesgo crediticio de las instituciones financieras, el riesgo asociado con las materias primas y el riesgo operativo. Esto permite a las líneas de negocio centrar su atención en el riesgo asociado con los clientes y la empresa.

Las transacciones financieras de esa tesorería pueden incorporar las funciones de finanzas y contabilidad asociadas, lo que facilitaría la contratación de personal con conocimientos específicos, que permitiría generar informes financieros de evaluaciones al alcance de los requisitos de los auditores.

Este nivel de centralización es posible a través de la implementación de un sistema único, automatizado e integrado que garantice que el registro de todas las transacciones, la rendición de cuentas y el análisis para determinar la gestión de riesgos. Este sistema puede ser el VERSAT Sarasola que hoy se utiliza en el sistema de la Agricultura, perfeccionando el alcance y el diseño del software.